如果说依靠后发优势整合配套厂算是奋进厂的长远布局的话，那么现实的利益便是手上的造船订单了，先不说这四十多艘的游船全部造完，能收入几何，就是两省为这些船预交的定金就已经超过以往奋进厂两年的收入。
正所谓手中有粮心中不慌，有了钱的奋进厂不但腰杆直了，而且也敢做些以往想做却无法做的事，就比如说绩效奖励制度。
介于奋进厂的实际规模，主抓绩效奖励制度的蒙建业，制定的规则非常简单，就十六个字，多劳多得，少劳少得，不劳不得！
这个简单的制度，很难跟蒙建业上辈子那些冗长的绩效制度相比，可在管理制度相对僵化的八十年代初，这是六个字不亚于是一针强心剂，瞬间就能击发工人们无限的爆发力。
事实上也的确如此，当绩效奖励制度实施第一个月后，人们发现居然有人的绩效奖金比工资还要高，甚至有人当月能领到八十到一百块钱的时候，所有人都不淡定了。
于是乎奋进厂无论是资历丰富的老师傅，还是刚刚进厂的小学徒，一个个都红着眼睛扑向各自的岗位，心思活络的开始搞提高效率的新方法，心眼儿实诚的就干脆拼着力气猛干，而蒙建业提倡的壳、舾涂一体化建造模式也没那么多人抵触了。
因为提早一天完工，就能多拿完工绩效，只要不是傻子，谁跟钱过不去！
一时间整个奋进厂迟到早退的少了，闲时聊天打屁的人也不常见了，有的都是爱岗敬业的“好模范”，甚至还有些人还加班加点，你要是跟他说别干了，早点休息，他说不定还要跟你急。
在有效的机制、科学的建造模式以及发奋的职工的有机融合下，奋进厂的效率那叫一个一日千里，G市的第一艘游船用了四个月零十九天交船，到了第二艘就用了三个月零八天，到了第三条船更是缩短到两个月零十二天。
之后的游船几乎都是以两个本月左右的时间完工交船。
这还是奋进厂没有船坞的情况下，完成的指标，若是船坞建成，设备更新，建造的效率会更快。
浮船坞的操作人员又不是傻子，早就看出来在奋进厂想要多挣钱，就得拿绩效，至于他们原本引以为傲的双工资，拿到人家动不动就七八十块收入的奋进厂职工面前半点儿优势都没有。
所以浮船坞的操作人员到奋进厂没几天，就要求厂领导让他们的浮船坞也参与到游船的建造中去。
对此蒙建业却没有同意，毕竟浮船坞不同于其他造船设备，必要的环境适应和磨合还是要进行的，否则一旦出事就是无法挽回的大事故。
就比如说俄罗斯维修唯一的航母“库兹涅佐夫”号吧，动用是俄罗斯唯一的一艘有能力维修航母的大型浮船坞，结果就是因为设备老化和磨合不足
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